新規事業への意思決定

内閣府が8月17日に発表した4月~6月実質GDP(国内総生産)は前期に7.8%減と3四半期連続の減少でした。年率換算でも27.8%減と戦後最悪の落ち込み。2008年にリーマン・ブラザーズ・ホールディングスの経営破綻から発生したリーマン・ショック時のマイナス17.8%から「またかよ・・・」と皆様の意思決定にも大きな影響を与えたことでしょう。

当時の影響について特に記載致しませんが、苦難の経験から現在も悲観的風潮に支配される企業様も多い事でしょう。

ただ一方で視点を「マイナス成長」という一点に視点を留めず「新規事業の開発」に注力している企業がいる事も事実です。そこで今回のブログでは新規開拓におけるマネジメントの要点を一つご説明させて頂きます。

まずは新規事業(プロジェクト)戦略についての定義です。

  1. 新市場開拓戦略:既存商品/サービスの新たな販路を見いだすことが主である。マーケットの変更。
  2. 新製品開発戦略:既存顧客への展開を狙い、既存商品のアップグレードやサービス追加、ショット収益からストック収益への転換も現在は加味されやすい。
  3. 多角化戦略:主事業となる柱以外に新規事業にて新製品・サービスを展開する戦略です。新たな分野で成長を図る戦略であり、高リスクを伴う場合が多い。性質上ブルーオーシャン戦略とマッチしやすい。
  4. 事業転換戦略:現在主軸としている事業を縮小もしくは廃止を行い、新規市場に方向転換を行う高リスクな戦略。

いずれの戦略においても必要になるのはリソースの有効活用です。

限られた資源(人員、時間、経費)を最大の成果を達成する為に配分しなくてはいけません。

ここで意思決定とマネジメントの決断を迫られるのです。

新規事業の成否を分ける4つの立ち上げポイントは

  1. 事業責任者の決定
  2. 事業に携わるメンバーの策定
  3. 事業のゴール設定
  4. 事業の短期/中期戦略目標の設定

①③が確定していないケースでは立ち上げフェーズですらないので割愛します。

マネジメントコストの浪費に繋がる事象は②④が「明確に設定されていない」もしくは「メンバー間での認識に相違がある」ケースです。

新規事業、難しいプロジェクトの中では未知のことに取り組む事や目標設定が困難という事も少なくありません。

だからと言って「設定をしない」「部下に任せる」この場合はプロジェクトの立ち上がりに相当な時間=コストが浪費される事に至ります。

目標が無い=期限を迎えた時の状態が不明確です。

部下は走り続ける事に肉体的にも精神的にも疲労がたまり続け、集中できている状態とは言えないですね。この時は必要以上のマネジメントコストが発生します。

①「部下からの目標設定に対する質問対応」

②「結果の見えない会議と報告」

③「都度都度変えなくてはいけない評価制度設計」

本当に大変ですね。プロジェクトの達成が最優先ですが、無駄な時間が多く発生してしまいますね。

自分も野球部で試合に負けた後「グラウンドを走っとけ!」と言われて、ライトのポールからレフトのポールまで延々5時間は走り続けた記憶があります・・・

「何やってるんだろう・・・」「でも監督から言われたから・・・」「手を抜いてもばれないかな・・・」「スタミナつくかな?」走っている時は色々な思いが混濁してましたが、集中できない状態の良い例です。

結論として新規プロジェクトでも未知の業務でも「目標設定無くして成長なし!」が鉄則です。「集中できる環境」「成長できる環境」この2つを上司は責任を以て用意する必要があります。

求めている成果=ゴールが明確であれば、目標も明確に設定すべきです。部下は一つ一つ壁を乗り越える事で成長を実感し、次の目標に向かう事が出来るからです。

上記のプロジェクトと同様に新規や中途の採用面でも意思決定における甘さから「良い組織戦略」が全く意味をなさない結果を生みます。

「誰を採用するのか」「何人採用するのか」「採用者の役割は?」「採用者のキャリアプランを構築できているか?」

採用時に明確に与えるポジションと役割を提示できていますか?

とりあえず優秀だから入れてから考えようと思ってませんか?

入社後に双方「ニーズのミスマッチから離職」は組織と個人のマイナスでしかありません。

戦略に目を向けると同時に組織が消耗してしまっている原因のマネジメントコスト削減にも今だからこそ目を向けるべきではありませんか?

参考:

日本経済新聞 4~6月期GDP、年率27.8%減 過去最大の落ち込み(https://www.nikkei.com/article/DGXLASFL17HSS_X10C20A8000000/

新事業展開の促進(https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/H29/PDF/chusho/04Hakusyo_part2_chap3_web.pdf)

識学認定講師

有馬大悟

2012年入社
ソフトバンク事業部に配属され、同年より店長に昇格。
その後関東マネージャーとしてピーアップを史上初の三期連続ソフトバンク代理店評価一位獲得に貢献。
出店と採用教育を経験する中でこれからの新規出店/人材開発/ルール策定において継続して成果を納めるためには
「組織マネジメントの規律設定だけでなく、上司部下間意識上の問題解決が必要」と感じ、識学を学び市場に貢献することを決意する。
2019年に組織コンサルティング事業部に異動し現在に至る。

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