採用における仕組作り

集団スポーツで勝ち残るチームは負けていくチームと何が違うのでしょうか?

組織拡大を果たす上での3つの軸は「人材」「ビジネス手段」「資金調達」と言われます。

今回は「人材」について組織が果たすべき役割と最初の姿勢について昨今セミナーで取り上げた内容を踏まえてご説明致します。

筆者も店舗拡大の為に面接を行っていた経験を鑑み、企業様からの質問対応の中でも離職が組織課題として表面化するまで『面接の質』を振り返る事はあまり無いという共通点が見えてきました。

その為、人事担当者の能力開発はセミナーや外部講師により効果を求めざる負えない状況にある企業も多いです。原因を2点に絞ると

①採用が長期的な視点になるため、失敗が即時判断できないこと

②面接官の個別スキルに起因する範囲が広く、属人的な対応になりがちなこと

が原因にあり、明確に成長への対応が不足しています。

「人事担当が正しく面接をシステム化出来ていない」

「組織としての対応する仕組を構築出来ていない」

結論として上記2点に起因します。

ちょっと事例を見てみましょう。皆様はB(上司)の立場で考えてみてください。

A(課長):「自分の部下が辞めようと言っている噂が耳に入りました」

B(部長):「何が原因ですか?」

A:「スタッフ間のトラブルでしょうか・・・」

B:「面談で解決できるのか、まずはAさんが対応してください」

A:「承知致しました」

さて、Aさんはヒアリングを行いましたが要点を得ない回答が部下から返ってきてしまい、離職理由には「個人的理由による離職」としか記載がありませんでした。

これではAもBも、離職する方も、採用を担当した方が別にいるならその方も責任が明確にならず、組織は次も同じことを繰り返すことが明白です。

離職時は「面接の失敗」「教育の失敗」「制度の不足」の3点を絞り込む事が必要です。

※離職原因の分析も改善に役立ちますが、「コミュニケーション起因」か「求めるものが変わったのか」の2点を絞り込むことですので今回は割愛します

他責や「なんか人材悪いな~」「管理職の教育が悪いから採用を増やすしかないな~」と根本の改善にまで目を向ける事が出来ていなければ、戦略面での改善は望めません。

組織の目指す報告が明確であれば、評価制度を作り、担当者が行う面接のシステムを構築し、入社後の教育システムによる独り立ち~役職に就くまでを入社時に目標として設定可能です。実務上、それぞれの責任範囲を明確にすることが困難なケースでも「誰が次の改善に向けた旗を振るのか?」最低限として決めておく必要がありますね。

「ビジネス手段」「資金調達」には戦略の振り返りと修正は密に行う企業様が多いと思われますが、人事面=守りの分野も同じ仕組みで戦う事が今後の人材確保においてはより重要さを増すことは間違いありません。

識学認定講師

有馬 大悟

慶應義塾大学卒業後
某テレビ局に番組制作担当として勤務。
業界最大手の学習塾に転職、個人での家庭教師としても志望校合格までの生徒へのコミットと成果を最大化するロジックを学ぶ。市場規模の拡大する通信業界にて成長を果たす為に2012年にピーアップに入社。
2019年変化する市場で継続して成果を納めるために識学を学び市場に貢献することを決意。現在に至る。

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