人事評価制度だけで人が動くわけではない

最近、タクシー広告や、ネット上で人事評価制度や、社内のエンゲージメントを確認できるツールを良く見かけます。
それぞれが、独自のメソッドに基づいており、斬新なアプローチや、データの集積の緻密さなど、素晴らしい者が多いな思うのが正直な感想です。

弊社も社員が1000人を超えて、私の部署だけでも200名以上の部下がいたので、全員の顔と名前が一致しないような状況でしたから
一人一人の状況とかが、一括管理できるシステムは非常に便利だなと思います。

また明確な人事評価制度が構築されることは、常に平等公平な環境が構築されているので、
働く社員のやるべき事は明確になっていくのだろうと思います。

しかし、社員のエンゲージメントを見て、上司としては何をすれば良いのでしょうか?


一昔前の私なら、
『こいつは病んでる、ストレス抱えている、よし面談しなきゃ、食事につれていくか!』

と私の個人的主観に基づき、行動する事で、一人一人の悩みに臨機応変に対応していたと思います。

要するに、上司の対応が、上司ごとに応じて異なってしまうという事ですね。

個人的に私はみんなを盛り上げる事も出来る宴会部長的キャラも出来るので、そうゆう集団を作れる自負がありましたが
もし私が企業成長や状況に応じて移動になった場合、私とは違う管理をする上司が配置された場合、
私のかつてのマネジメントが部下の下記のような発言を誘発します。

『○○さんは、いつも悩み聞いてくれたり、色々してくれたのに、××さんは全くやってくれないから、やる気が出ない・・・』

そして、そんな部下と、とある社内イベントで顔を合わせたときに私に言われる発言が

『早く○○さん戻ってきて欲しいです。今めちゃくちゃで・・・』

と言われた私は、過去の部下から存在意義を認められることで、自分が優秀であると変に錯覚しているんだろうなと
今なら、冷静に思えます。



結論、私が正しいと思ってやっていたマネジメントは、部下の成長を阻害するための免責の要因を作っていたという事です。

多くのリーダーが自分のマネジメントに半信半疑の部分を持ちながらも、その状況を凌ぐための行動を取ります。
もし、それが、これが正しい、これは間違っているという明確な判断基準を手に入れる事が出来れば、人事評価もマネジメント手法も全て変わるでしょう。

一切の迷いがない判断基準を手に入れる事
その判断基準が何かを知ること、それが、本質的に組織を変化させる一歩ということです。

一人でも多くのリーダーに<識学>を学び<識学>を実践した弊社の事例をお届け出来ればと思います。

株式会社ピーアップ

執行役員

大熊憲二

2011年入社 ソフトバンク事業部に配属となり、史上最速の9ヵ月でマネージャーに昇進し、店舗拡大に貢献
2014年モバイル事業部移動となり、業界全体が縮小傾向で低迷する中、200坪以上の超大型店等の新規出店に従事
2016年に識学と出会い、識学に基づくマネジメントを徹底し、モバイル事業統括として史上初の年間目標完全達成を記録
自身の経験を生かし、コンサルティング事業部長兼識学認定講師として現在に至る

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