採用におけるマネジメントの解決方法

夏が近づくと楽しみも増えますが、人事採用担当者の課題も増す時節ですね。
今回は「内定」~「内定後」~「採用後」に向けたマネジメントでの解決手法を提供致します。

貴方が企業の人事担当でしたら新卒採用には懸念が付きまといませんか?
「弊社には優秀な人材が入ってこない」
「それよりも即戦力で経験者を強化したい」
この様に考えていることも決して間違いではありません。
研修期間=コストと考えて、優秀な人材を即採用できるプロセスを設ける事は非常に重要です。

では、経験者の採用=ジョブ型雇用の促進と市場のニーズはマッチしますが、ジョブ型雇用制度は既に失敗事例がある事をご存じでしょうか?
結論から申し上げると育成の仕組みが無ければ、ジョブ型雇用は失敗します。
御社が大企業で「入社するだけで価値がある」「離職があってもすぐに補填できる」この様な状態でしたらジョブ型雇用は決して悪くありません。
もしそうでないならば”経験者採用”は「常に採用が担保出来る」と言えませんね。
例えばキーパーソンの離職/転属によって組織成長の計画が崩れた経験は皆様お持ちの事でしょう。
「No.2が抜けた穴を即採用しなければ!」
抜けた負担が残った人員に掛かり「管理職不在の状態でその上の上司に負担がかかっている」事前に誰が抜けても万全な組織体系=組織図が整備されていれば起こりえない状態です。
組織図を個人の能力に合わせて作ってしまうので、穴埋めに四苦八苦してしまうのです。

今度は採用面で見ていきましょう。「組織図に誰を埋めるか?」です。
採用を方程式で考えるなら企業と被雇用者との契約=需要と供給のバランスが釣り合った状態です。逆に転職、離職はバランスが不均衡になってる状態です。

成長した結果、与えられる対価が提供できなくなった事に起因する離職は組織成長で防ぐしかありません。
組織を正しく成長させること/成長に対しての貢献を見える化=評価と査定を行う事が唯一離職率を下げる方法です。
成長に対しての査定=成長した結果を正しく、上司部下関係なく認識できる評価制度こそ必要な解決策である事は間違いありません。
是非面接時に「弊社の評価制度はこうなってるよ。未来が見えてこないか?」伝えてあげて下さい。
御社にとって優秀な若人は堰を切って集まります。


男性

識学認定講師

有馬 大悟

慶應義塾大学卒業後 某テレビ局に番組制作担当として勤務。
業界最大手の学習塾に転職、個人での家庭教師としても志望校合格までの生徒へのコミットと成果を最大化するロジックを学ぶ。
全国に携帯電話ショップを200店舗展開する株式会社P-UPWorldにてソフトバンク事業部の関東統括として店舗拡大に従事し、店舗の買収~採用~育成を構築することで店舗買収後の平均売上成長率は150%超。
関東代理店評価1位を3期連続取得に貢献する。
2019年より識学講師として組織課題解決から生産性の最大化理論を提供する。

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