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Vol.2 「組織の中の”結果点"を増やす」株式会社ピーアンドエフ 取締役 兼 営業本部長 渡辺 直貴 氏

「デジタル」と「リアル社会(人間的な関わり)」を融合させた事業を強みとし、幅広いマーケティングビジネスを展開する株式会社ピーアンドエフ
自身も営業出身である、取締役 兼 営業本部長 渡辺 直貴氏に、営業における"結果点を増やす"ことについて語っていただいたー

識学を導入する前の状況や抱えていた課題などについてお聞かせください。

まず、識学的にいうところの”位置”の問題が大きかったですね。

導入当初、実はちょうど組織の中で離職が目立っていた頃なんです。コミュニティ内で意見の相違や、組織の意図から外れた行動や発言をする部下が少なからず発生していたのですが、でもそう言った部下達を前にした時に当時は、何故そうした行動や意見の相違が発生するのかがわからなかったんですね。

組織内で起こる問題の根本的な原因がわからないケースが多々ありました。
問題点は人事なのか、指示命令なのか、或いは対策をしてるのに何故効果が出ないのか、何故トラブルが起き、人が辞めてしまうのか、などなど...組織としてボトルネックとなっている部分が分からないことが多かったんです。

そうした中で識学の”位置"のパートで、組織としての個々の”位置”への理解を深めることができました。例えば社長と現場のメンバーと見てる位置がそもそも違うという話があったのですが凄く共感を覚えましたね。
「あ、だから話が通じないんだ」とか、「だから理解させようとしてるのに、部下の腑に落ちないんだ」と、これまでの問題点や、組織に対し上手く伝わらなかったことを合理的に見つめ直すことができるようになりました。


識学を導入されて、組織活動で明確にここがこう変わったという点はありますか?

まず、組織の中の”結果点”を増やしました。

基本的なKPIの設定もそうですが、明確な結果を追求するというところに注力しました。 
それに伴い、想定する結果に対して効果的な行動を増やし、見直し、改善する機会を増やすということを、導入からわずか3ヶ月程度で組織全体として習慣化できるようになりました。

加えて、結果点を増やしていったことによって各自が事実をベースに物事を捉えるようになり、感覚的な話が減ったように思います。

その結果、起こしている行動の量であったりとか、それで出てきた結果であったりとかで、物事を判断するような意識改革ができたのは組織として非常に大きな変化だと思っています。

どうしても我々営業という職種は、「行けーやれー!」と感情的な行動や、指示を出したりしてしまいがちですが、そこをきちんと数値化して事実で管理し、営業を実施をしていくということは極めて重要だなと改めて感じました。

理想的な管理体系ですね、事実で管理できるようになる前はどのような風潮だったのでしょうか?

まず指示が感覚的でアバウトでしたね、明確化されてないと言いますか。
例えば、営業の何らかの方針を出すときに、「来月は〇〇を注力せよ」「〇〇を増加させよ」など...粒度の高い指示を下してしまっていました。

それを元に具体的な行動に起こせるメンバーというのはある程度優れたメンバーのみで、結果的に付いてこれない部下を置き去りにしてしまうような形となってしまっていました。

そこで、より細分化し”結果点”を設け、要求の具体化や期日の設定などを徹底して行いました。そうすることで、部下も追求すべき成果や内容が明確化できたのか、成果報告の質が格段に上がりました。

その結果、会議の質も上がりましたね。これまで漠然と数字だけを追う生産性のない会議となってしまい、行動の振り返りの部分が結構おざなりになっていたんです。そこを数値で明確に捉え、過去の実績と比較ししっかりと事実と現状を把握できる内容になっていったと思います。

それに基づいて我々管理者、経営陣も適正に部下を評価し指示をできるようになりました。

識学のパートでお好きなパートはありますか?

"結果点"や"位置" のパートです。 我々営業にとっては正にドンピシャなパートですよね!

この2点のパートは理解を進めるうちに、とにかく行動を顧みさされるケースが多かったんです。部下に誤解を抱かせたり、士気を奪う行動をいくつもしてしまっていたなと。

あとは後半の方になりますが、”モチベーション”の概念などでしょうか。
やはり部下には結果を出させてあげることも我々の役目なんですよね、成功体験を積み重ねさせる、それがない限り成果は上がらないということを痛感しました。

自分の仕事を振り返ってきた時に自分が何をしたか、何とか自分でやってきたんだという結果と自負がなければ人は育たないなと。自身でやり抜いたという成功体験そのものが更なるバイタリティに変わり、良いモチベーションになっていく...これは自己の経験を振り返っても、組織のメンバーを見ていても根底は変わらないんだなと改めて思い返した部分もあり、印象深いパートでした。

部下の皆様にも変化は出てきていますか?

確実に出てきていますね。
例えば、前期思うような成果をあげられない状態に苦労をしていた者がおりまして、そこで伸び悩んでいる彼に対して、我々管理者が識学のカリキュラムを通して、報告の機会を細かく設定したり、指示を明確化したりと、彼の効果的な行動と成長を促すように働きかけました。そうすると次第に彼も自分で考え、効果的な行動を起こせるようになっていきました。
結果、今期ではトップの成績を出すまでに急成長しています。彼はもう連月5ヶ月程度トップの成績を出し続けています。

以前だったら「とりあえず飯でも行くか?」ですとか、ついつい感覚的、感情的な励ましで終わっていたかもしれませんね...その辺りは我々管理者にも変化が見られた点だと思います。


そして彼に限らず、調子をあげてきたメンバーはどんどん自信をつけて育って行くんです。そして自身が挙げた成果に伴って不思議と所作も、姿勢も、人としても自然と変わって行くんですね。

最後に導入を検討されている他の方へメッセージをお願いします。

様々な環境、ポストの人間に大して効果がある理論ですが、やっぱり一番は経営者が受けるべき理論だと思います。個人的に、社長及び役員はマストだと思っています。

最初は私も課長や部長などの中間管理職クラスからかなと思っていたんですが、やはり組織のルールや社風に影響を与えるので、起点になれる人間が受けるべきだと思い直しました。

また、特に"位置"のパートなどがそうなのですが、ある程度組織内で影響力を持って実施できる階層の人間でなければ効果的な実践が難しい場面もあるのです。そうした点も踏まえ、結果的に一番に導入すべきは経営者クラスなんですよね、組織としてしっかり意思決定ができる人間がまず識学に触れるというのはとても有用だと思っています。

そして何より、導入したらすぐ成果が見えるというわけではないので、組織単位で根気よく実践し続けることが重要です。続けて行くことで組織内で識学が浸透し、個々のメンバーの動きが変わり始める瞬間が必ず訪れます。

当社の場合ですと、完全結果の行動の表れですよね。そこに至るまでに、決めたことを我々管理者層から正しく理解し、実践し、管理にまで落とし込む。この繰り返しを徹底し、組織として習慣化するに至ることができるかが重要でした。

単なるコンサルとして他責思考で導入してみて、良し悪しだけの判断で終わってしまうようでは真価は得られないでしょう。そこを理解した上で、3ヶ月、6ヶ月、1年と実践して行った先には相応の効果と組織人員の成長を期待できるのではないかと思っています。




企業情報


株式会社ピーアンドエフ 

ホームページ:https://www.p-f.co.jp/

「デジタル」と「リアル社会(人間的な関わり)」を融合させた事業を強みとし、リテールビジネス、保険、デジタルなど多岐にわたる分野においてのマーケティングソリューションビジネスを展開。近年はWEBに関するコンテンツ受注製作から、AIによる広告運用などの最新技術も取り入れたビジネスも展開中。