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Vol.3 「部下を想うからこその"距離感"」株式会社CSリレーションズ 代表取締役社長 増田 恭章 氏

通信、アメニティ、i-camera事業など多岐にわたるビジネスを展開、その全ての根底には「お客様」「社員」「社会」に喜びを、という熱い思いが。そんな株式会社CSリレーションズ 代表取締役社長 増田 恭章氏が語る、部下を想うからこその”距離感”の必要性についてー

識学を導入する前の状況や抱えていた課題などについてお聞かせください。

今から半年ほど前に会社の社員数がちょうど100名を超え、120名ほどになり組織の規模感も一層大きくなった時に、やはり私一人では組織全体を見ることは物理的に不可能になってきていると感じてました。 

また、当時は移管(M&A)の案件が出てきていた頃でもありました。

我が社はこれまで採用にとても力を入れていて、経営理念・経営ビジョンに強く共感した同じ価値観を持った人を採用して来ました。

その中でM&Aによりそうした本来の採用のステップを踏んでない人材が組織に入ってくるようになり、価値観も多様性に変わってきました。そもそも組織は多様性を前提として、違う個性がお互いに協力し合い有益性を高め合うための協働行為が必要なのに、一部で拒絶反応が出て管理が機能しませんでした。今迄やって来た経験でマネージメントできると錯覚してたので、多様化人材をマネージメントする変化に適応できない状態でした。

ですが我々は労働集約型のビジネスモデルですので、組織の拡大が必要不可欠。いつまでも同じような採用手法だけで組織を拡大することは難しい...と大きなジレンマを感じていた時期でしたね。

それまではウチの会社は、雰囲気も良いし、仲も良いし、業績も伸びてるしと、何もいうことが無いように思えていたのですが、そうした組織拡大の大きな岐路に立たされた時に、初めて組織としての弱さが露呈したと言うか、見えてきた課題が多くあり、そこでこれまで行ってきたマネージメントは通用しないんだということを痛感しました。

私自身が組織や個人に対して直接関与できていた部分も多かったですし、事業移管やM&Aなどを行い事業拡大することにより、これまで行き届いていた自らの手が末端まで届かなくなった時に、個々の成長速度が遅くなったり、一部の組織が崩壊したりということが起きてきた。つまり組織としては所詮まだまだぬるま湯で、幹部と管理職を鍛えられてなかったんだなというのが丁度見えかけてきたのが識学の導入時期であり、識学を導入したきっかけでもあります。

識学を導入されて3ヶ月程度が立ちましたが、 組織内やご自身で変化してきたことはありますか?

まだ、組織内への本格的な落とし込みはこれからなのですが、明らかに自らの考え方が変わったこととは確かですね。自分自身が相当錯覚や勘違いをしてたことに気づきました。それを良かれと思って自分を正当化して全力でやってるからタチが悪いですね(笑)

創業社長にありがちですが、何にでも口や手を出すので、幹部や管理職の失敗経験を未然に防ぎすぎたり、社長が関与するので成功経験で得られる自信や成長も阻害してました。どうせ社長がやってくれるでしょ的な無責任感や免責を生んでしまってたかもしれません。

自分が関与せず、必要以上に介入しないで組織を運営すると言うことになると、これまでと見る視点がガラリと変わってきました。

今まで"漠然と全体に意識がいってしまっていたところを、改めてまず意識改善すべきは自らの直の部下、幹部陣の育成に注力しなければならないなと。社長ですら部下育成に関しては免責できないと追い込まれましたね。良い意味ですが(笑)

そうすることで、直の部下達も日常的な会話の感覚から変化が見られるようになってきています。

前よりも少し緊張感を持って私と接するようになってきました(笑) 組織幹部としての緊張感が備わってきたのかなと。経営者の目が全体では無く自分を成長させることに一番向いているのだと、再認識したんじゃないでしょうか。特にNo2はその変化を敏感に感じ、自己の行動変化が早かったですね。素直で良かったです(笑)

幹部である彼らと、全てのリスクと最終責任を背負っている私とでは立ち位置も、役割も違う。当たり前なことですが、そこを仲良しこよしで履き違えることのないように、しっかりと認識することで緊張感は間違いなく上がりましたね。

識学のパートの中で特に意識したパートはありますか?

“位置"のパートですね、更にいうと"距離感”の部分が最も影響を受けました。

上司部下の距離感が近く、和気藹々とした弊社の雰囲気は、もちろん意図的にそのようにしていた部分もあります。

私もそういうの嫌いじゃないので(笑) 部下と飲みにも行くし、旅行も一緒に行くし、ゴルフも行く。悪いことではないと思うのですが、良かれと思ってフルスイングでやってました。そこを”位置”というパートを学ぶことによって、組織人としての位置の重要性を痛感しました。場合によっては距離をとった方がお互いのためになることもある、というより部下のためには私が常に近くいるよりは 適切な距離感を保ちつつ接することで、自立を促す。 もし部下を自分の息子だとしたら、私の方から子離れする必要性がある時なのだと、そのような感覚に近いものを覚えました。

後は”恐怖"のパートですね。先ほどの緊張感もそうですが、やはり組織内にはある程度必要な”恐怖”というのが存在しているべきなんだと思いました。

“恐怖"という言葉を聞くと一見ネガティブにも見えますが、でも識学では「恐怖には二つの種類がある」という話の中で、組織を戒めるという意味での「必要な恐怖」と、行動を阻害する「不必要な恐怖」は排除をしてかなければならないと、受講して納得し思考がすっきりしたと言うかクリアになりました。

必要な恐怖を与える、適度な距離感を持つということにおいてはある意味、先ほどの距離感の話とも繋がりますね。

今後、識学を導入検討されている方へのアドバイスや注意すべき点などはありますか?

やはり人としての原理原則的な領域での話が多いからこそ、「当たり前のことだ」とつい無意識に流してしまいがちですが、それでは意味を成しません。

"知っている"だけではなく、"出来ているか"で考えることが大切です。それを踏まえた上で自分だけでなく、直部下も実践出来ているかが重要となってきます。そうした観点でいくと我が社もまだまだ至らない部分が多く、その「見たくなかった事実」を組織として受け入れなければならないと思っています。

そして学んだことを自社の事業に変換して、自分と直部下に着実に実践させていく実行力が必要です。

また、継続的な学習は必要ですね。例えば、同じ1冊の本でも3年前1年前に読んだ本を今読み返すと、全く違った気づきがあったり、別の感想を抱くことがありますよね。自分が成長してれば違う問題が表れてるからであり、成長前ではそこに気づかないものです。

それと同様に、識学は受講完了した後に、再度メソッドや理論を読み返すと、その時々により自分に合った形で理解を深めることができると思っています。実行したことで知識が知恵に変わってるので更に身につきます。自分の成長や経験によって内容一つ一つの、刺さる箇所が明らかに変わってくるんですよね。そういう意味では一度受講完了しただけで「わかったな」とか「会得したな」みたいな感じの錯覚を抱くのは早計ですし、勿体無いと思います。


最後に、実際に組織改革に導入された身として、識学が適した組織はどのような組織だと言えるでしょうか?

具体的な人数でいいますと、50人程度の規模の組織になってくると必要性が高いんじゃないかと思いますね。半数の25人くらい規模の段階から将来への準備を始められたら最高ですね。50人を超えたら私は必須だと思いますし、我が社のように、100人を超える規模で導入をしていないとアウト、じゃないでしょうか(笑) 社長がいなくなった途端に崩壊する組織って珍しくないですからね。

我が社は元々あった社風の良さを損なうことなく、メリハリがあって変化やピンチに強い組織体系に整いつつあります。組織作りや人材育成は永遠の課題ですし大変なことも多いですが、それ以上の喜びや幸せがあります。今ある組織をより良くしたい、幹部を成長させたいという熱意のある経営者の方へは、事業を問わずオススメできるんじゃないでしょうか。




企業情報


株式会社CSリレーションズ

ホームページ:http://www.cs-relations.co.jp/


「ALL WIN」を経営理念に掲げ、通信、アメニティ、i-cameraなど幅広い事業を展開。
お客様から社員、社会に至るまで、喜びのあふれる組織作りを目指す